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SCRUM mit SCRUM im Unternehmen



Quelle: projektmagazin.de

Scrum liegt im Trend, die vielen Erfolge in der IT-Entwicklung mit dieser Methode lassen sich nicht mehr von der Hand weisen. Doch die Scrum-Einführung scheitert in der Praxis häufig an einem unzureichenden Change Management – u.a. fehlt es an Erfahrung in der Methodik oder auch dem Wissen, welche Auswirkungen agile Ansätze auf die Organisation haben können. Ein pragmatischer Ansatz wäre deshalb, agile Methoden mit agilen Methoden einzuführen, um so schrittweise Erfahrungen mit dem Vorgehen zu sammeln. Dominik Maximini beschreibt in diesem Beitrag, wie mithilfe eines Scrum-Projekts die Scrum-Einführung bzw. die Einführung anderer agiler Methoden gelingen kann.

Scrum-Einführungen scheitern häufig


Der Einsatz agiler Methoden geschieht nicht zufällig, sondern wegen der erzielten Erfolge. Dies legt die Frage nahe, warum "nur" 29% der Neuentwicklungen mit Scrum erfolgen. Ein Grund liegt darin, dass es sehr schwierig ist, agil zu werden. Forrester bringt es auf den Punkt: Die Zukunft der Agilität leuchtet hell – aber nur wenn man sich um das Change Management kümmert, das für die Einführung im Unternehmen notwendig ist. Dies geschieht leider nicht immer. Entsprechend scheitert auch die Einführung agiler Methoden häufig, insbesondere wenn dies in einem skalierten Umfeld, also bei vielen voneinander abhängigen Teams, geschehen soll. Hauptgründe sind dabei die mangelnde Erfahrung mit agilen Methoden, mangelhaftes Verständnis für die Auswirkungen auf die Organisation sowie Unternehmenskulturen, die im Widerspruch zur Agilität stehen.

Vor diesem Hintergrund beschreibt der vorliegende Artikel, wie mithilfe eines Scrum-Projekts die Scrum-Einführung (oder die Einführung anderer agiler Methoden) im Unternehmen gelingen kann. Dabei steht vor allem im Fokus, wie innerhalb des Change-Projekts das Führungsteam aussehen kann und welcher Aufgaben sich diese sogenannte "Führungskoalition" annehmen muss, um der Einführung zum Erfolg zu verhelfen.

Die Führungskoalition


Empirische iterative Vorgehensweisen wie Scrum verkörpern ein anderes Wertesystem, als dies gerade in vielen großen Unternehmen (insbesondere wenn diese in gesättigten Märkten agieren) üblich ist. Während bei Scrum Fokus, Offenheit, Transparenz, kontinuierliche Verbesserung, Respekt und Mut gelebt werden, legen manche Unternehmen einen stärkeren Fokus auf Prozesstreue, langfristige Vorausplanung, Hierarchien und Stabilität. Diese Sichten schließen sich zwar nicht zwangsläufig gegenseitig aus, können aber durchaus zu Konflikten führen.

Mit der einfachen Deklaration der Scrum-Einführung ist es daher in aller Regel nicht getan. Wenn Sie die agilen Werte so im Unternehmen verankern wollen, dass diese gelebt werden und dadurch auch die Arbeit zwischen verschiedenen Abteilungen und Bereichen harmoniert, müssen Sie ausserdem die reine Projektebene verlassen und auch in andere Unternehmensbereiche hineinwirken. Diese Wirkung können Sie aber nur dann erzielen, wenn die jeweilige Führungsebene die Scrum-Einführung aktiv unterstützt.

Die Führungskoalition richtig besetzen


Das Team der Führungsebene, das den Organisationswandel begleitet, wird als "Führungskoalition" bezeichnet. Es muss aus Personen bestehen, die den Wandel wollen, verstehen, umsetzen können und die Macht haben, ihn durchzusetzen. Je nach Kontext führt das zu unterschiedlichen Besetzungen der Führungskoalition.

Selbstverständlich müssen die Mitglieder der Führungskoalition ihre zeitliche Verfügbarkeit entsprechend sicherstellen. In aller Regel ist die Scrum-Einführung so wichtig, dass sie sogar andere Themen zurückstellen müssen – immerhin werden neue Paradigmen eingeführt, die das Potential haben, die bestehende Unternehmenskultur zu verändern. Ist die Verfügbarkeit der Führungskoalition nicht gegeben, sinkt die Erfolgswahrscheinlichkeit drastisch, während negative Folgen, wie z.B. Mitarbeiterfluktuation, inkonsistente Prozesse oder sinkende Produktivität in ihrer Häufigkeit und hinsichtlich der Schwere ihrer Auswirkungen erheblich zunehmen.

Die Scrum-Einführung mit Scrum


Es hat sich bewährt, Scrum mit Scrum einzuführen. Das bedeutet, dass die Werte, Rollen, Ereignisse und Artefakte von Scrum auch von der Führungskoalition genutzt werden, um das Einführungsprojekt zu steuern. Ziel ist dabei, auch als Führungskraft (parallel zu den betroffenen Projektteams) Erfahrungen mit agilen Methoden zu sammeln, ständige Transparenz über den Fortschritt zu erlangen sowie die betroffenen Mitarbeiter durch das eigene Vorbild zu inspirieren. Agile Methoden mit einem vorhersagbaren Ansatz (z.B. Wasserfall oder V-Modell) einzuführen, ist ein Widerspruch in sich und wird dazu führen, dass Ihre Mitarbeiter (sobald sie Agilität verstanden haben) Sie im Stich lassen.

Beachten Sie, dass Ihr Unterfangen scheitern wird, wenn die Werte nicht vorgelebt werden. Nehmen Sie z.B. eine Führungskoalition, die sich misstraut – in einem solchen Klima kann keine Transparenz entstehen und wird sich folglich auch in Entwicklungsprojekten nicht implementieren lassen.

Die Führungskoalition mit Scrum-Rollen besetzen


Im Hinblick auf die Führungskoalition bedeutet die Scrum-Einführung mit Scrum, dass auch hier die Scrum-Rollen "Entwicklungsteam", "Scrum Master" sowie "Product Owner" vertreten sein müssen. Der Product Owner ist dabei verantwortlich für das Ergebnis – also in diesem Fall den Wandel des Unternehmens und die Einführung von Scrum. Er muss über die nötige Autorität verfügen und sein Team motivieren können. Er ist zwingend die "höchste benötigte Führungskraft".

Als Product Owner ist er selbstverständlich auch für das Stakeholdermanagement zuständig. "Stakeholder" sind dabei die internen Kunden, die Führungskoalition, aber auch Führungskräfte und Meinungsmacher aus anderen Bereichen der Organisation. Seine "Kunden" sind alle, die von der Veränderung betroffen sind – potentiell also das Team, die Abteilung, der Bereich oder sogar das gesamte Unternehmen.

Der Scrum Master als Prozessexperte


Der Scrum Master hat in diesem speziellen Kontext die Aufgabe, seine Kollegen in der Führungskoalition als Prozessexperte sowie Moderator zu unterstützen und erhöht dadurch die Effizienz der Führungskoalition. Er hilft allen Beteiligten, Scrum zu verstehen und sich in die jeweils eigene Rolle einzufinden. Manchmal erinnert er auch als "schlechtes Gewissen" an noch offene Aufgaben.

Er sollte der beste verfügbare Scrum-Experte im Unternehmen sein. Gibt es einen solchen noch nicht, empfehle ich dringend, für die Übergangszeit auf einen externen Berater zurückzugreifen. Eine Doppelrolle Scrum Master / Product Owner ist strikt verboten, da dies zu Interessenskonflikten und potentiell schlechten Ergebnissen führt.

Fach- und Führungskräfte für das Entwicklungsteam


Das Entwicklungsteam entwickelt Lösungen und trägt den Wandel ins Unternehmen hinein. In der Regel besteht es aus Führungskräften und vereinzelten Fachexperten, wie z.B. ein Software-Architekt, Domänenspezialist oder eine wichtige informelle Führungskraft (z.B. ein lange im Unternehmen tätiger Entwickler, dessen Einschätzungen und Bewertungen als Meinungsführer ein hohes Gewicht haben). Hier werden Probleme analysiert, Strategien erstellt, operationalisiert und konkrete Lösungen vor Ort implementiert. Sprich: Hier wird gearbeitet! Wenn Ihr Unternehmen gross ist und die Scrum-Einführung mehr als eine Hand voll Führungskräfte betrifft, kann es eventuell sinnvoll sein, ein zusätzliches "Umsetzungsteam" ins Leben zu rufen. Ein solches Umsetzungsteam besteht in aller Regel aus den Führungskräften der nächst niedrigeren Ebene und hat die Aufgabe, die in der Führungskoalition erarbeiteten Strategien und Aufgaben umzusetzen. Dieser Fall wird im vorliegenden Artikel allerdings ausgeklammert.

Das Entwicklungsteam sollte im Regelfall aus drei bis neun Personen bestehen. Scrum Master und Product Owner werden hier nicht dazugerechnet. Alle drei Rollen zusammen bilden die Führungskoalition.

Das Product Backlog


Sind die Rollen verteilt, müssen als nächstes die Anforderungen für die Scrum-Einführung in einem Product Backlog festgehalten werden. Dieses sollte auf der Vision des Wandels aufbauen. Auch muss das Product Backlog nicht von Anfang an vollständig sein – wichtig ist, dass es vollständig genug ist, um anzufangen. Es ist normal, dass sich während des Einführungsprojekts Anforderungen ändern, neue hinzukommen oder alte obsolet werden.
Es ist zu empfehlen, die gesamte Führungskoalition in die Erstellung des Backlogs einzubeziehen. Die Granularität der Elemente sollte so gewählt sein, dass mindestens jede Woche eine Aufgabe erledigt werden kann. So lässt sich sicherstellen, dass der Fortschritt deutlich sichtbar ist, was die Motivation steigert und die Möglichkeit bietet, bei Fehlentwicklungen schnell korrigieren zu können.

Arbeitsweise der Führungskoalition


Die Führungskoalition muss selbstverständlich nicht nur die Scrum-Rollen übernehmen, sondern auch ihre Arbeitsweise entsprechend anpassen. Das Herz von Scrum ist dabei der Sprint, also die Iteration. Je kürzer die Iteration, desto schneller kann auf neue Entwicklungen reagiert werden. Die maximale Länge einer Iteration bei der Scrum-Einführung mit Scrum beträgt auch hier vier Wochen, die kürzeste sinnvolle Dauer eine Woche. Wird eine längere Dauer gewählt, sind Ergebnisse auch erst nach dieser Zeitspanne transparent und für Aussenstehende ist kein Fortschritt erkennbar.

Am Ende jeder Iteration muss ein fertiges Produktinkrement geliefert werden. Im Falle einer Scrum-Einführung ist das natürlich keine Software, sondern Prozesse, Dokumente, Entscheidungen, Genehmigungen, Tools usw. Präsentieren Sie diese Ergebnisse am Ende jeder Iteration allen Betroffenen und Interessierten. Ziel ist dabei einerseits, die Fortschritte sichtbar zu machen und sie zu kommunizieren. Andererseits soll Feedback von den Stakeholdern eingeholt werden, um die Scrum-Einführung an den Bedürfnissen der Betroffenen auszurichten und das zu tun, was diesen einen schnellen Nutzen bringt. Sofern Sie etwas (im wahrsten Sinne des Wortes) Greifbares vorzuweisen haben, lassen Sie die Stakeholder dieses auch anfassen (z.B. Dokumente) oder ausprobieren (z.B. Tools). So erreichen Sie eine hohe Aufmerksamkeit und echtes Feedback zum Ergebnis.

Mit Retrospektiven die Produktivität erhöhen


Neben diesem Sprint Review gehört auch die Durchführung einer Retrospektive zu den Aufgaben der Führungskoalition. Hier wird erarbeitet, was bei der Zusammenarbeit der Führungskoalition gut und weniger gut geklappt hat. Ausserdem werden konkrete Massnahmen beschlossen, mit denen sich die Zusammenarbeit verbessern lässt. Wird dieses Instrument zur kontinuierlichen Verbesserung regelmässig und ernsthaft genutzt, können sich erhebliche Produktivitätssteigerungen ergeben. Ausserdem werden Probleme (wie z.B. die Unzufriedenheit eines Mitarbeiters, fehlende Prozesse und Tools oder Konflikte mit anderen Bereichen) frühzeitig erkannt und können behoben werden, bevor sie ernsthaften Schaden anrichten.

Transparent planen im Daily Scrum


Um die Einführung agiler Methoden mit Scrum schnell und nachhaltig zu gestalten, ist auch die Einführung eines Daily Scrums notwendig. Dabei trifft sich die Führungskoalition täglich zur selben Zeit am selben Ort, um sich zu synchronisieren, neue Probleme zu identifizieren und die Projektplanung zu aktualisieren. Dieser tägliche Planungsworkshop sollte nicht länger als 15 Minuten dauern – sonst wird er ineffizient und wird von den Teammitgliedern abgelehnt.

Es gibt auch Teams, die sich nicht täglich treffen möchten. Dies ist ein deutlicher Hinweis darauf, dass die Einführung von Scrum nicht die höchste Priorität für sie hat. Das ist nicht unbedingt schlimm, kann aber bedeuten, dass die Tragweite einer Scrum-Einführung unterschätzt wird. Ich empfehle daher, jeden Sprint neu zu überdenken, ob die Häufigkeit der Daily Scrums ausreicht.

Fazit


Wer Scrum im Unternehmen einführen möchte, muss dafür Scrum einsetzen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die Mitglieder der Führungskoalition Scrum nicht nur im Detail verstehen, sondern auch, dass die betroffenen Mitarbeiter sehen, dass nicht "Wasser gepredigt und Wein getrunken" wird. Die Regeln von Scrum sind kurz und einfach. Sie aber in der Praxis umzusetzen, ist angesichts der alltäglichen Realität sehr schwer. Nur wenn diese Schwierigkeiten überwunden werden, kann Scrum so exzellent implementiert werden, dass Zufriedenheit sowie Produktivität der Mitarbeiter schnell und nachhaltig steigen. Die Schwierigkeiten beginnen dabei schon am allerersten Tag der Einführung: Wann wird das Daily Scrum durchgeführt? An welchem Ort? Wie schaffe ich es, täglich dabei sein zu können – und dann auch noch jeden Tag einen Fortschritt vorzuweisen?

Wichtig ist auch, dass die Führungskoalition die für Scrum notwendigen Werte und Prinzipien aktiv vorlebt und einfordert. Diese sind vor allem: Fokus, Offenheit, Transparenz, Inspektion, Adaption, Respekt, Mut und Engagement. Es ist nicht möglich, Transparenz und Offenheit in seinen Projekten zu erhalten, ohne diese nicht auch umgekehrt zu gewähren. Es ist klar, dass dies nur in einem Klima des Vertrauens erreicht werden kann.

Dieser Artikel hat nur einen Aspekt beschrieben, der für die Einführung von Scrum wichtig ist. Die Einhaltung dieser Vorgehensweise sorgt allerdings dafür, dass alle Aspekte der Scrum-Einführung effektiver, effizienter, transparenter und mit einer höheren Erfolgswahrscheinlichkeit vonstattengehen, als dies bei einem ungeplanten oder vollständig vorausgeplanten Ansatz der Fall wäre.