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Verhandlungsführung für Projektleiter

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Projektleiter stehen täglich vor der Herausforderung, innerhalb einer komplexen Organisation ihre Projektziele und Interessen gegenüber Sponsoren, Lieferanten und Mitarbeitern vertreten und durchsetzen zu müssen. Fast jedes Gespräch eines Projektleiters wird somit zu einer Verhandlung, in der eine tragfähige Einigung gefunden werden muss. Auch bei Sitzungen des Lenkungsaussschusses oder Jour-fix-Terminen sind mitunter harte Debatten mit erfahrenen Managern zu führen, die ihrerseits über ausgezeichnete rhetorische und kommunikative Fähigkeiten verfügen.

Um solche Situationen erfolgreich zu meistern und die eigenen Interessen wahren zu können, ist eine professionelle Verhandlungsführung unverzichtbar. In diesem Artikel erfahren Sie, wie Sie sich richtig auf Verhandlungsgespräche vorbereiten und effizient und souverän eine Einigung erreichen können, die ihren Projektzielen nutzt.

Eine gute Vorbereitung - Basis für den Erfolg


Der erste Schritt zu einer gelungenen Verhandlung ist die richtige Vorbereitung. Stellen Sie sich als Erstes eine ganz grundsätzliche Frage: Sollen überhaupt Verhandlungen aufgenommen werden? Die Frage ist keineswegs profan, denn aus einer Verhandlung können sich unter Umständen schwerwiegende Konsequenzen ergeben. Was passiert zum Beispiel, wenn es zu keiner Einigung kommen sollte? Sind diese Folgen vertretbar? Ist es denkbar, dass der Verhandlungspartner sich nach einer gescheiterten Verhandlung möglicherweise aus dem Projekt zurückzieht? Sind Sie selbst zum jetzigen Zeitpunkt ausreichend gewappnet für eine Verhandlung? Oder steht zu befürchten, dass Sie zu grosse Zugeständnisse machen müssten, wenn Sie sich jetzt auf eine Verhandlung einliessen?

Konsequenzen abschätzen

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein kleineres Unternehmen verhandelt mit einem Grossunternehmen über einen Auftrag in bisher ungekannten Dimensionen. Das kleine Unternehmen muss sich genau überlegen, ob ein positives Verhandlungsergebnis überhaupt umsetzbar ist, ob die Kapazitäten ausreichen, die Liefertermine eingehalten und die Stückzahlen geliefert werden können. Sind Vereinbarungen erst einmal vertraglich fixiert und unterschrieben, ist ein Rückzieher schwer möglich.

Es kann auch sein, dass Verhandlungen überflüssig sind, weil z.B. Bedingungen gelten, die für das eigene Projekt oder Unternehmen nicht oder nur unter unzumutbaren Zugeständnissen zu realisieren sind. Das ist oft bei Zulieferverträgen der Fall. Hier hat der Lieferant dann keinen Spielraum, eigene Bedingungen einzubringen, er kann nur akzeptieren oder ablehnen. Deshalb ist es nach einem Abwägen von Pro und Contra manchmal die weitsichtigere Entscheidung, sich auf eine Verhandlung erst gar nicht einzulassen.
Verhandlungen, die lediglich Spielraum für ein Ja oder ein Nein lassen, führen meist zu keinen konstruktiven Ergebnissen. Hier wird nicht mehr verhandelt, sondern nur noch zugestimmt oder abgelehnt.

Auch wenn Sie von einem Gesprächspartner in einer Verhandlung ein Ja erhalten, bedeutet dies dann nicht unbedingt, dass diese Position im Nachgang auch bestätigt wird und sich der Partner wirklich an die Vereinbarung hält. Gerade Führungskräfte, die mit dominanten Methoden von ihren Partnern ein Ja für die eigene Sache erzwingen, machen oft die Erfahrung, dass die Umsetzung nicht den vereinbarten Parametern entspricht. Auch leidet langfristig die Geschäftsbeziehung, wenn Verhandlungen mit dem Sieg der einen und der kompletten Niederlage der anderen Partei ausgehen. Der Unterlegene zieht sich dann häufig für immer zurück.

Die folgende Checkliste fasst einige Überlegungen zusammen, die für die Verhandlungsvorbereitung essentiell sind.

Checkliste: Die Vorbereitung der Verhandlung

  • Machen Sie sich Gedanken zum möglichen Ablauf des Gesprächs: Welche Interessen, Standpunkte und Positionen könnte Ihr Gegenüber haben? Wie wirken sich diese voraussichtlich auf Ihr Projekt aus?
  • Worüber wird verhandelt und worüber nicht? Bei einigen Verhandlungen sind die Grenzen klar abgesteckt, bei anderen bestehen grössere Spielräume. Auch das gemeinsame Verhandlungsziel (z.B. die Auftragsvergabe und die Konditionen der Abwicklung) kann sehr genau spezifiziert sein oder auch vorerst offen bleiben.
  • Wer verhandelt für die jeweiligen Parteien? Jede Partei wird versuchen, einen qualifizierten Vertreter für ihre Interessen in die Verhandlung zu schicken. Sie sollten also nicht nur überlegen, wer Ihre Interessen am besten vertreten kann, sondern auch, wer der oder die Gegenspieler in der Verhandlung sein werden. Manchmal ist es auch sinnvoll, dass mehrere Personen an der Verhandlung teilnehmen, z.B. wenn eine Entscheidung die Vollmacht mehrerer Handlungsbefugter erfordert oder das Fachwissen verschiedener Projektbereiche in der Verhandlung gebraucht wird.
  • Welche Kompetenzen, Befugnisse und Vollmachten haben die Personen, die an der Verhandlung teilnehmen? Weil in Verhandlungen Entscheidungen von teilweise erheblicher Tragweite getroffen werden, muss mit den Projektmanagern, den Bereichsverantwortlichen oder beteiligten Führungskräften geklärt sein, ob und an welcher Stelle die Befugnisse enden. Zu geringe Kompetenzen erschweren dabei den Standpunkt in der Verhandlung und engen hinsichtlich der Spielräume ein; bei ausserordentlich grossen Vollmachten muss man sich im Klaren sein, dass diese unter Umständen auch tatsächlich eingesetzt werden und dann verantwortet werden müssen.
  • Worüber besteht bereits im Vorfeld Einigkeit, wo sind Differenzen zu erwarten? Unstrittige Punkte brauchen nicht verhandelt zu werden, Problembereiche sollten dagegen besonders sorgfältig vorbereitet werden.
  • Welche Konzessionen können gemacht werden, welche nicht? Hier müssen die Vertreter der Parteien wissen, wie weit sie gehen können. Solche Aspekte erfordern sorgfältige Überlegungen im Vorfeld, u.a. müssen folgende Fragen geklärt werden: Was und wie viel kann bis zu welchem Zeitpunkt geliefert werden? Zu welchen Preisen? Wie viele Arbeitskräfte stehen zur Verfügung? Können die eigenen Zulieferer die Materiallieferungen in ausreichendem Masse erhöhen?
  • Was passiert nach der Verhandlung? Wer gestaltet ggf. erforderliche Verträge? Was genau wird darin fixiert? Sind Nachverhandlungen erforderlich?

Nutzen Sie für die Systematisierung Ihrer Überlegungen Hilfsmittel, die Ihnen die Übersicht vereinfachen. Bewährt hat sich beispielsweise die Skizzierung der Gesprächssituation in Form einer Mind Map.

Eine klare Zielformulierung - der rote Faden für das Gespräch


Sollen Verhandlungen erfolgreich verlaufen, müssen die eigenen Ziele klar definiert werden. Aber Vorsicht: Verwechseln Sie nicht Ziele mit Positionen! Über Ziele kann man verhandeln, über starre Positionen nicht - diese können lediglich akzeptiert oder abgelehnt werden. Eine Verhandlung kann nur gelingen, wenn es einen möglichst breiten Verhandlungsspielraum gibt. Starre Positionen führen dagegen dazu, dass die unterschiedlichen Wege zum Ziel nicht mehr erkannt werden, weil man sich auf einem zu engen Terrain bewegt.

Wichtig: Konkrete Ziele

Formulieren Sie Ihre Ziele so konkret wie möglich und sammeln Sie Argumente, die diese Ziele unterstützen. "Wir wollen das Bestmögliche herausholen!" hört sich zwar plausibel an, ein eindeutiges Verhandlungsziel ist das aber nicht. Wenn Sie damit in eine Verhandlung gehen, laufen Sie Gefahr, das Verhandlungsziel entweder viel zu hoch anzusiedeln oder kein vernünftiges Limit nach unten zu setzen. Beides sollten Sie unter allen Umständen vermeiden. Gut durchdachte Zielsetzungen sind der rote Faden, der Ihnen in Verhandlungen Sicherheit gibt und Sie vor unerfreulichen Überraschungen schützt.

Beispiele für klar formulierte Ziele:

  • Wir wollen bis zum 31. März vier neue Produktversionen mit höchster Qualität produzieren. Das Verhandlungsziel ist die gemeinsame Schaffung der notwendigen Voraussetzungen für den Produktionsstart am 1. März laut vorliegender Checkliste.
  • Ziel der Verhandlung mit der Geschäftsführung ist die Einstellung von 40 neuen Mitarbeitern zur Fertigungsunterstützung. Dabei sollen die Produktionsrichtlinien berücksichtigt werden, die den Abbau der Sozialleistungen regeln, und zwar in Form einer speziellen Vereinbarung des Unternehmens mit dem Betriebsrat.
  • Ziel der Verhandlung mit dem externen Lieferanten ist die Senkung der Bezugspreise um mindestens 5% bei gleichzeitiger Anhebung der Bezugsmenge.

Kontraproduktiv: unrealistische Ziele

Überzogene Ziele, die mehr auf Wunschdenken als auf realistischen Einschätzungen beruhen, sind kontraproduktiv. Sie lösen beim Verhandlungspartner Widerstand aus, was sofort negative Emotionen und Konflikte provoziert. Hochfliegende Ziele landen oft gleich zu Beginn einer Verhandlung auf dem Boden der Tatsachen. Das hilft dann aber auch nicht mehr viel: Der Einstieg in die Verhandlung ist verpatzt. Zu hoch pokern lohnt sich in Verhandlungen also selten.

Für die Obergrenze von Zielsetzungen lassen sich keine pauschalen Richtwerte angeben, hier sind immer Fingerspitzengefühl, Branchenkenntnisse und Erfahrungswerte gefragt. Im Zweifelsfalle sollten Sie sich den Rat eines erfahrenen Kollegen und der Teammitglieder einholen. Kalkulieren Sie präzise, in welchem Rahmen ein Entgegenkommen überhaupt lukrativ ist und an welcher Stelle weitere Zugeständnisse nicht mehr möglich sind. Erstellen Sie sich dafür ein Tabellenblatt und kalkulieren Sie alle Parameter, die Sie auch mit potenziellen Partnern im Vorfeld schon konkretisieren können. Daraus lässt sich ablesen, wie weit Sie dem Verhandlungspartner entgegenkommen können, ohne ein Verlustgeschäft zu machen. Ohne konkrete und realistische Ziele sind Sie einem Partner mit klarer Zielsetzung vollkommen ausgeliefert.

Sinnvoll: alternative Ziele festlegen

Auch die Festlegung auf ein einziges Ziel kann in einer Verhandlung unter Umständen zu Problemen führen. Nicht selten verengt ein "Alles-oder-nichts-Ziel" den Verhandlungsspielraum. Geht es um die Durchsetzung eines einzigen Zieles, entbrennt ein besonders heftiger Kampf, der auch oft mit der eigenen Person verwoben wird. Man will mit seiner starren Haltung nicht mehr nur die Position, sondern vor allem sich selbst durchsetzen. Ein Abweichen von einer einmal proklamierten Haltung kommt dann einem Gesichtsverlust gleich. Wenn sich der Blickwinkel verengt und die Verhandlung lediglich auf starre Positionen konzentriert, wird zugleich ein Vordringen zu den tatsächlichen und dahinter liegenden Problemen verhindert.

Ausserdem kostet das kontinuierliche Tauziehen um allzu feste Positionen immer viel Zeit und Kraft und sabotiert eine rasche Einigung. Ein Ausweichen auf andere Themen ist nicht mehr möglich, wobei genau dadurch eine Entschärfung erzielt werden würde. Für jede Verhandlung sollten Sie sich deshalb mehrere Alternativziele überlegen, auf die Sie ausweichen können, falls das Primärziel nicht erreicht werden kann.

Fragen Sie sich also:

  • Was ist mein Hauptziel?
  • Welche Alternativziele habe ich?
  • Welches ist das beste Alternativziel?
  • Welches Alternativziel markiert die "Schmerzgrenze"?
  • Was kann zusätzlich erreicht werden?

Beispiele für Alternativziele:

  • Sie verhandeln über die Konditionen eines neuen Auftrags und versuchen parallel die Lieferbedingungen bereits erhaltener Aufträge zu verbessern.
  • Sie wollen einen höheren Preis erzielen, können alternativ eine Erhöhung des Auftragsvolumens anbieten.

Suchen Sie immer nach möglichst vielen Zielen, um Ihren Verhandlungsspielraum zu vergrössern. Oft lässt sich ein Primärziel auch in mehrere Teilziele gliedern. Auch die Erweiterung der Perspektive auf langfristige Zielsetzungen hilft meist dabei, sinnvolle Alternativziele zu finden. Ihr vornehmliches Interesse gilt weiterhin dem Erreichen des Hauptziels. Nur müssen Sie sich nicht mehr darauf versteifen und sich damit selbst einengen.

Sie können taktisch manövrieren und situativ entscheiden, wann ein Ausweichmanöver angezeigt ist. Ihr Verhandlungsspielraum ergibt sich dabei aus der Differenz von Haupt- und Alternativzielen. Zugeständnisse bei Nebenzielen signalisieren dem Verhandlungspartner ausserdem eine generelle Verhandlungsbereitschaft, sie zeigen Beweglichkeit und stärken dadurch die Ausgangslage zum Erreichen des Hauptziels.

Erfolgreich verhandeln - ein taktischer Prozess


Verhandlungen sind immer auch ein taktischer Prozess: Es wird um Positionen gefeilscht, wobei jeder auf seinen eigenen Vorteil bedacht ist und möglichst wenig Zugeständnisse machen will. Aus diesem Grund wird auch kaum ein Verhandlungspartner seine Karten von Anfang an offen auf den Tisch legen. Wenn alles gut läuft, kommen sich die Verhandlungspartner schliesslich entgegen und finden eine für alle Seiten tragbare und vorteilhafte Übereinkunft. Manchmal kommt auch ein Ergebnis zustande, das eine oder sogar beide Parteien nur zähneknirschend akzeptieren können. Längst nicht alle Verhandlungen verlaufen völlig reibungslos, schlisslich steht oft viel auf dem Spiel und es wird hart debattiert. Ein Scheitern von Verhandlungen stellt immer eine Belastung dar und ist (von sehr spezifischen Fällen abgesehen) kein Schritt zur Erreichung der eigenen Zielsetzungen.

Prämissen einer gelungenen Verhandlung

Eine Verhandlung kann nur erfolgreich verlaufen, wenn die Parteien sich über folgende Punkte einig sind:

  • Eine Übereinkunft soll zustande kommen, sofern keine unüberwindbaren Hindernisse auftreten.
  • Mit dem Verhandlungsergebnis soll sich das Verhältnis zwischen den Parteien verbessern. Das Ergebnis darf die Beziehung zumindest nicht belasten.
  • Die Übereinkunft soll praktikabel und effizient sein. Der Verhandlungsaufwand muss im Verhältnis zum Ergebnis stehen, das auch in der Praxis umsetzbar ist. Hierbei sollten die Interessenlagen aller Parteien im höchstmöglichen Mass erfüllt sein. Bei Interessenkonflikten sollte eine gerechte Lösung erarbeitet werden. Neben den Interessen der unmittelbar an der Verhandlung Beteiligten gilt es zudem, die Interessen der mittelbar von den Ergebnissen Betroffenen zu berücksichtigen.

Sind diese Voraussetzung nicht erfüllt, arten Verhandlungen oft in ein Tauziehen um Positionen aus. Es empfiehlt sich daher, stets integrativ und konstruktiv auf die Gesprächspartner einzugehen, damit diese tatsächlich davon überzeugt sind, dass der vereinbarte gemeinsame Weg für alle Beteiligten von Vorteil ist. Es geht also auch in Verhandlungen um eine klassische Win-win-Situation, die wiederum eine Voraussetzung dafür ist, dass beide Seiten an einer dauerhaften Geschäftsbeziehung interessiert sind.

Warum ein Verhandlungserfolg nicht immer einer ist

Die Kunst der Verhandlung liegt also darin, die eigenen Ziele zu erreichen, ohne dabei die Beziehung zum Verhandlungspartner zu gefährden. Das kann nur gelingen, wenn sich die Verhandlungspartner auf die gemeinsamen Interessen konzentrieren und dafür weniger auf gegensätzliche Positionen. Da die persönlichen Interessen selten offen genannt werden, sollten Sie so argumentieren, dass der Partner aus Ihrer Argumentation ableiten kann, welche persönlichen Ziele er mit der Vorgehensweise erreichen kann und welche Vorteile ihm die Einigung bietet. Verhandlungsergebnisse sind nun einmal nur dauerhaft tragfähig, wenn sie auch von allen Beteiligten akzeptiert werden (können) und nicht auf Kosten einer unterlegenen Partei zustande gekommen sind.

Wenn Sie Ihrerseits auf einen harten und unnachgiebigen Verhandlungspartner treffen, ist es unabdingbar, dass Sie ein besonderes Verständnis für die Position des Gegenübers entwickeln und vor allem treffsicher argumentieren. Denn hier gilt es weniger, die eigene Zielsetzung zu modifizieren, als vielmehr den Gesprächspartner davon zu überzeugen, dass der vorgeschlagene Weg seinen persönlichen Interessen dient.

Verhandlungsbasis: Respekt, Interesse und Wertschätzung

Sie können sich und Ihrem Partner die Verhandlung erleichtern, wenn Sie berücksichtigen, dass Sie es nicht nur mit klärungsbedürftigen Sachverhalten zu tun haben, sondern immer auch mit Menschen. Hieraus ergeben sich zwei Ebenen, die Sie getrennt voneinander behandeln sollten: zum einen den Verhandlungsgegenstand (die Sache) und zum anderen die persönliche Beziehung (den Menschen). Das Lösen der Probleme auf sachlicher Ebene stärkt dabei in der Regel auch die Beziehungsebene - und umgekehrt. Wenn Sie die Beziehungsebene günstig beeinflussen, indem Sie Ihrem Gegenüber mit Respekt, Interesse und persönlicher Wertschätzung begegnen (unabhängig davon, wie weit Ihre Verhandlungspositionen auseinander liegen), werden Sie auch schneller und einfacher tragfähige Vereinbarungen finden.

Eine gute zwischenmenschliche Beziehung ist auch in Verhandlungen die beste Basis, um die unterschiedlichen Interessen auszugleichen und Lösungen zu ermöglichen, die sachorientiert und neutral bewertet werden können. Dafür ist es notwendig, sich in der Verhandlung von einengenden, starren Positionen zu trennen und stattdessen den Blick für die beeinflussenden Parameter wie Beziehung, Verhandlungsgegenstand, Rahmenbedingungen, Interessenlagen, Positionen sowie die persönlichen Ziele der Beteiligten zu schärfen. Ihr Ziel bleibt eine erfolgreiche Verhandlung, die für alle Beteiligten positive Ergebnisse erwirken kann.

In der beigefügten Checkliste finden Sie hilfreiche Tipps und Vorgehensweisen, wie Sie die Beziehungsebene in Verhandlungen so gestalten, dass eine erfolgreiche Verhandlung möglich ist.

Fazit


Der erste Schritt zu einer erfolgeichen Verhandlung liegt in einer gründlichen Vorbereitung und in einer fundierten Definition der Haupt- und Alternativziele. Während der Verhandlung geht es nicht darum, die eigenen Positionen und Interessen mit allen Mitteln durchzuboxen. Stattdessen sind stets die Interessen beider Seiten zu berücksichtigen. Ihr Partner wird Sie daran messen, wie Sie sich ihm gegenüber in der Verhandlung präsentiert haben und danach beurteilen, ob die Zusammenarbeit konstruktiv ist und die Geschäftsbeziehung auf Dauer bestehen kann. Ihr Auftreten, das Bemühen, für beide Seiten vorteilhafte Lösungen zu finden, sowie die Glaubwürdigkeit und Zuverlässigkeit Ihrer Aussagen werden einer genauen Prüfung unterzogen.

Das lässt keinen Platz für Verhandlungsmethoden, mit denen eine gute Beziehung aufs Spiel gesetzt wird. Es ist nicht sinnvoll, einen einmaligen und nur vordergründigen Verhandlungserfolg zu erzielen, vielmehr soll der Grundstein für eine langfristige und befriedigende Zusammenarbeit gelegt werden. Gelungen ist eine Verhandlung nur dann, wenn sie zum Vorteil beider Verhandlungspartner verlaufen ist.

Quelle: projektmagazin.de