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Wo werden wir in Zukunft arbeiten?

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Beobachtet man mit offenen Augen und Ohren sowohl die Agile- als auch die – im Grunde sehr nahestehende – New-Work-Bewegung, fällt recht schnell ein kleiner aber entscheidender Widerspruch auf: Die diametral unterschiedliche Antwort auf die einfache aber bedeutsame Frage: Wo sollen die Menschen arbeiten?

Fragt man eine Verfechterin der agilen Methoden, hört man meist: Collocation! Das bedeutet: Die Menschen sollen räumlich so nah beieinander arbeiten wie irgendwie möglich.

Fragt man eine Vertreterin der New-Work-Bewegung, hört man: Die Menschen wissen am besten, wo sie am effektivsten arbeiten können. Sie sollten die Freiheit haben, zu arbeiten, wo immer sie wollen.

In diesem Artikel möchte ich beleuchten, woher diese Diskrepanz kommt, ob es zwischen diesen Positionen auch aussichtsreiche Kompromissmöglichkeiten gibt oder ob es bei Collocation und Remote-arbeiten einen klaren Gewinner gibt.

Welche Arbeitsorte gibt es? – Begriffsdefinitionen


  • Collocation: Die Mitarbeiter arbeiten räumlich so nah wie möglich beisammen alle am gleichen Ort.
  • Remote First: Alles ist auf Remote-Arbeiten ausgerichtet, aber auch das Arbeiten im Büro ist möglich, wenn sinnvoll oder gewünscht.
  • Remote Only: Es gibt kein Büro mehr, die Kollegen arbeiten alle an verschiedenen Orten.

Warum fokussieren sich Agilisten auf Collocation?


Zunächst versuchen wir nachzuvollziehen, woher die Fokussierung der Agilisten auf Collocation kommt. Ich höre häufig: "Scrum ohne Collocation ist gar kein richtiges Scrum".

Daher werfen wir zunächst einen Blick in den Scrum Guide. Dort finden wir: nichts! Der Scrum Guide verliert kein Wort über Collocation oder die räumliche Komponente der Arbeit im Allgemeinen. Im Agilen Manifest, das Bindeglied aller agilen Methoden, ist das Einzige, das grob etwas mit Collocation zu tun hat, das 6. Agile Prinzip:

"Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht."

Hier lässt sich trefflich darüber schreiten, ob "von Angesicht zu Angesicht" bedeutet, dass dies im gleichen Raum sein muss oder ob eine Videokonferenz ebenfalls diesem Prinzip entspricht.

Die einzige verbreitete agile Methode, die sich explizit mit Collocation auseinandersetzt, ist eXtreme Programming (XP), eine agile Methode, die einen starken Fokus auf die Software-Craftsmenship-Aspekte agiler Entwicklung setzt. Hier heisst es: "You can add vital communication paths to your team by just taking down the barriers that divide people." In "eXtreme Programming. Das Manifest" widmet Kent Beck, Begründer der Methode, dem räumlichen Aufbau einer idealen Arbeitsumgebung für ein XP-Team ein ganzes Kapitel.

Spricht man mit Agilisten, kristallisiert sich jedoch schnell heraus, warum sie Collocation als "Goldstandard" ansehen: Man versucht, innerhalb des Teams eine "osmotische Kommunikation" zu erzeugen: Dadurch, dass das (kleine) Team eng beisammen sitzt und alle wichtigen Informationen wie ein Scrum Board, Statistiken, etc. für alle immer klar sichtbar an der Wand hängen, weiss jeder im Team zu jeder Zeit über den aktuellen Stand sowie aktuelle Tätigkeiten und Probleme von Kollegen Bescheid, ohne dass diese Informationen explizit kommuniziert werden müssen. Man kommuniziert sozusagen unsichtbar "durch Osmose", ohne dass zusätzlicher Aufwand dafür erbracht werden muss.

Wer schon einmal ein Team erlebt hat, bei dem osmotische Kommunikation funktioniert, weiss, dass dies ein unglaublich grosser Effektivitätsschub ist. Man merkt aber auch schnell, dass ein solcher Effekt sehr fragil ist und bereits eine Tischreihe Abstand oder ein lautes Nachbarprojekt im gleichen Raum diesen Effekt zerstören können.

Was sind die Argumente für Work Everywhere?


Die New-Work-Verfechter Jason Fried und David Heinermeier-Hansson hingegen weisen darauf hin, dass man den Mitarbeiten vertrauen sollte, selbst einschätzen zu können, was für sie das ideale räumliche Setup für ihre eigene Arbeit ist. Darüber hinaus betonen sie zwei negative Aspekte, die das Arbeiten in einem festen Büro habe:

Die potentiell schädlichen Auswirkungen des Pendelns
Fried David Heinermeier-Hansson schreiben, Pendeln stresse, mache nachgewiesenermassen dick und krank und sei schlecht für das Familienleben sowie eine Verschwendung kostbarer Lebenszeit.

Die unterbrechungsreiche Natur eines modernen Büros
Die unterbrechungsreiche Natur eines modernen Büros verhindere "Deep Work" – also das lange konzentrierte Arbeiten an komplexen Problemen. Dies sei ein besonderes Problem, da gerade die Lösung komplexer Probleme das grösste Wertschöpfungspotential verspricht. An anderer Stelle beschreiben die beiden Autoren moderne Büroumgebungen als "Interruption Factories", also Unterbrechungsfabriken.

Der Wechsel zu Remote First oder gar Remote-Only bringt darüber hinaus auch für Arbeitgeber Vorteile: Der Talentpool an neuen Mitarbeitern wird grösser. Gerade in Ballungszentren wie München, dem Rhein-Main-Gebiet oder Berlin, oder noch drastischer im Silicon Valley oder New York, ist der Markt für hochqualifizierte Mitarbeiter hart umkämpft bis leergefegt. Ein Remote-First-Unternehmen hat die Möglichkeit, top-qualifizierte Bewerber zu finden, für die ein Umzug in diese Hot-Spots aus den verschiedensten Gründen nicht in Frage kommt und dadurch einen entscheidenden Vorteil im Kampf um Talente.

Darüber hinaus führt die Möglichkeit, den räumlichen Aspekt der Arbeit selbst zu bestimmen – und auch später anzupassen – zu einer enormen Mitarbeiterbindung. Ausserdem führen räumliche Veränderungen auf Seiten des Mitarbeiters nicht mehr automatisch zu einem Wechsel des Arbeitgebers.

Echte Collocation


Konsequente Umsetzung


Einen Projektraum einrichten

Der erste Schritt zu einer konsequenten Umsetzung von Collocation ist ein guter Projektraum. Er muss genug Platz für das komplette Team inklusive Scrum Master haben. Ein Platz, den der Product Owner gelegentlich nutzen kann, ist von Vorteil. Weiterhin (und hier wird es in vielen Unternehmen bereits schwierig) sollten keine anderen Teams oder Kollegen den Raum mitbenutzen.

Zudem sollte der Raum den Bedürfnissen des Teams angepasst werden. Alle wichtigen Informationen wie das Scrum Board, Burn-Down-Charts und andere Statistiken, aber auch Dinge wie System- oder Architekturskizzen werden gut sichtbar aufgehängt. Auch ein physisch aufgehängtes Product Backlog kann sehr hilfreich sein.

Weiterhin sollte der Raum Platz für einen Besprechungsbereich haben, der mindestens für das Daily Stand-up ausreicht, aber idealerweise auch für inhaltliche Besprechungen mit Sitzgelegenheiten und z.B. einem Whiteboard bzw. Flipchart.

Das Team sollte darüber diskutieren, wie der Raum ideal eingerichtet wird, um den Entwicklungsprozess zu fördern. Kent Beck empfiehlt z.B. in seinem Buch, keine individuellen Entwickler-Arbeitsplätze zu nutzen, sondern Pairing-Stationen, dafür aber kleine Arbeitsplätze am Rand für individuelle administrative Aufgaben oder notwendige private Telefonate zur Verfügung zu stellen.
Kommunikation festlegen und regelmässig prüfen

Letztlich sollte das Team sich untereinander einigen, wie viel gemeinsame Arbeitszeit (also eine Kernarbeitszeit) notwendig ist, um die notwendige gemeinsame Kommunikation zu garantieren. Auch wenn klassische face-to-face-Kommunikation relativ intuitiv ist, gibt es meist dennoch Verbesserungspotential für die Kommunikation im Team. Man kann auch jahrelang Tisch an Tisch sitzen und nicht miteinander kommunizieren. Lesen Sie dazu auch "3 Tipps zur Kommunikationskultur im selbstorganisierten Team".

Deshalb ist es wichtig, dass regelmässig, z.B. während der Retrospektiven, das Kommunikationsverhalten innerhalb des Teams konstruktiv reflektiert wird, um so Kommunikation und Entscheidungsprozesse besser zu machen.

Die Nachteile ausgleichen


Sind diese Grundlagen geschaffen und damit der Weg für maximale Kommunikationsqualität geebnet, gilt es nun zu versuchen, die inhärenten Nachteile von Collocation auf selbstbestimmtes Arbeiten und die negativen Auswirkungen von mangelnder Flexibilität und Belastungen durch Pendeln auszugleichen. Hierzu gibt es kein allgemein gültiges Kochrezept. Die Situation ist für jedes Team unterschiedlich und es ist ratsam, bei den Themen anzufangen, die am meisten Schmerz verursachen. Deswegen hier eine Liste von möglichen Punkten an denen Sie ansetzen können:

1. Wohlfühlatmosphäre

Da die Teammitglieder nun an einem vorgegebenen Ort arbeiten müssen, sollen sie sich an diesem Ort auch so wohl wie möglich fühlen. Das kann bei Freiheiten bei der Nutzung von Software und Tools beginnen, geht aber weiter zur Wahlfreiheit von für den jeweiligen Mitarbeiter bequemen respektive praktikablen Möbeln, bis hin zur ansprechenden Dekoration des Projektraums.

2. Zeitliche Flexibilität

Mitarbeiter haben unterschiedliche Bedürfnisse, was den zeitlichen Rahmen ihrer Arbeit angeht: Zwingende Notwendigkeiten wie die Betreuungszeiten von Kindern oder persönliche Entlastungen wie die Vermeidung von verkehrsreichen Zeiten beim Pendeln oder schlicht Vorlieben von Frühaufstehern und Langschläfern. Die möglichst gute Befriedigung dieser Bedürfnisse ist wichtig für das Wohlbefinden der Mitarbeiter und damit auch für die Qualität der geleisteten Arbeit. Wie oben beschrieben, muss das Team hier selbst dazu kommen, seine Kommunikationsbedürfnisse mit den persönlichen Flexibilitäts-Bedürfnissen der Teammitglieder auszubalancieren. Dies ist am besten mittels "trial and error"-Verfahren inklusive bewusster Reflexion möglich. Dabei empfiehlt es sich, eine Variante für ein bis zwei Sprints auszuprobieren und danach die gemachten Erfahrungen auszuwerten.

3. Deep Work

Diskutieren Sie mit ihrem Team, wie man Freiräume für ungestörtes Bearbeiten von komplexen Aufgaben schaffen kann. Dies können spezielle "Deep Work"-Tage oder Zeiträume (z.B. jeden Nachmittag von 14-18 Uhr) sein. Alternativ können auch "Bitte nicht stören"-Schilder/Fahnen/Lampen eingesetzt werden. Wichtig ist, dass die Kollegen dann auch nur bei wirklich echten Notfällen gestört werden.

4. Die Arbeit im Büro lassen

Schon aus dem Gebot des "Steady Sustainable Pace" heraus, also dem Einhalten eines dauerhaft durchhaltbaren Masses an Arbeitsvolumen und Geschwindigkeit, sollten Arbeitszeiten klar begrenzt werden, z.B. auf maximal acht Stunden täglich. In Kombination mit Pendelzeiten wiegen Überstunden besonders schwer. Eventuell kurzfristig notwendige Überstunden sollten zeitnah ausgeglichen werden.
Weiterhin sollten die Mitarbeiter, wenn sie das Büro verlassen, auch wirklich Freizeit haben. Wie wichtig muss ein Notfall sein, um einen Kollegen in der Freizeit anzurufen? Sollen die Mitarbeiter Arbeits-E-Mails auf ihrem Smartphone empfangen? Soll das berufliche Smartphone nach Feierabend abgestellt werden? All dies sind Fragen, die Sie innerhalb des Teams und mit dem Management diskutieren können.

5. Homeoffice

Auch wenn es im ersten Moment so scheint, echte Collocation und gelegentliches Homeoffice sind kein Wiederspruch. Solang im Vorfeld die notwendige Kommunikation stattgefunden hat, kann ein Teammitglied durchaus einmal einen Tag von zuhause arbeiten. Auch ein einheitlicher Wochentag Homeoffice für das gesamte Team (z.B. freitags) ist nicht zwingend schädlich.
Wichtig ist dabei:
  • Homeoffice muss koordiniert werden. Sollte es kaum mehr Tage geben, an denen das ganze Team anwesend ist, ist dies ein Problem.
  • Mehr als durchschnittlich ein Tag Homeoffice pro Woche ist bei Collocation mit Vorsicht zu geniessen und muss in seiner Auswirkung sehr genau beobachtet werden.
  • Die Homeoffice-Regeln müssen für alle Teammitglieder gleich gelten.
  • Das Team muss positive und negative Auswirkungen regelmässig reflektieren.

Remote First


Konsequente Umsetzung


Die Umsetzung von Remote First ist eigentlich ganz einfach: Sorgen sie dafür, dass Ihre Teammitglieder von überall arbeiten können und dürfen, wo sie vernünftigen Internetzugang haben. Was "können" technisch exakt bedeutet, ist von Organisation zu Organisation verschieden. Es ist aber in jedem Fall – wenn gewollt – mit sehr überschaubarem Aufwand möglich. Schwieriger ist, das "Dürfen" in klassisch arbeitenden Organisationen auch umzusetzen.

Die Nachteile ausgleichen


Auch wenn die Umsetzung von Remote First einfach klingt, sind wir so erst einmal im Status "Maximale Freiheit – minimale Kommunikationsqualität". Wenn man hier verharrt, hat das Experiment Remote First zu Recht schnell ein Ende.
Seien Sie sich bewusst: Face-to-face-Kommunikation ist intuitiv, Remote-Kommunikation muss gelernt werden. Deshalb ist es entscheidend, dass von Beginn an eine Diskussion auf Augenhöhe geführt wird, wie die Kommunikation verbessert werden kann. Einige Vorschläge, wo Sie ansetzen können:

1. Die Bandbreite erweitern

Die Bandbreite der Kommunikation ist ein zentraler Erfolgsfaktor für Remote-Kommunikation. Kommuniziert man nur schriftlich, gehen alle non-verbalen Kommunikationskanäle verloren und Missverständnisse sind vorprogrammiert und/oder man muss viel Aufwand in sehr präzise Kommunikation stecken. Auch ein Zusammengehörigkeitsgefühl kann sich so kaum entwickeln.
Per Telefon oder Audio-Chat wird es schon besser. Aber erst wenn man Videos in hinreichend guter Qualität dazu nimmt, können die Vorteile von echter face-to-face-Kommunikation ansatzweise erreicht werden. Lesen Sie hierzu auch: "Wie Sie eine lebendige Gesprächskultur im virtuellen Projektteam etablieren".

2. "Kernzeiten" vereinbaren

Wie auch bei der Collocation ist das Bestimmen von Kernzeiten, in denen das ganze Team erreichbar ist, ein wichtiger Faktor. Auch ein gemeinsames Verständnis darüber, wie verbindlich diese Kernzeiten sind, ist wichtig. Sie sollten dabei eine Balance zwischen den Kommunikationsbedürfnissen des Projekts und den Bedürfnissen der Mitarbeiter finden. Diese finden Sie nur durch Mut zum Experimentieren.
Es sollte auch allen bewusst sein, dass die ideale Lösung von heute unter Umständen nicht die von in sechs Monaten ist. Sowohl die Umstände im Projekt, als auch die im Leben der Teammitglieder ändern sich stetig.

3. Asynchron wo möglich, synchron wo nötig

Wenn sich das Finden von Kernzeiten schwierig gestaltet – insbesondere, wenn die Teammitglieder in unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten – sollten Sie darüber diskutieren, welche Kommunikation wirklich synchron stattfinden muss und wo dies auch asynchron über Tools wie Slack funktioniert.
Erfahrene und eingespielte Teams können selbst einen Teil der Daily Stand-ups asynchron abhalten. Dies ist jedoch nicht zwingend für Einsteiger geeignet, denn das Team muss in der Lage sein, schnell zu erkennen, wenn sich Probleme einschleichen und eine tägliche synchrone Kommunikation wieder notwendig ist.

4. "Real World"-Treffen sind umso wertvoller

So vorteilhaft Remote-arbeiten sein kann, für das Teamgefühl sind Treffen in der echten Welt unersetzlich. Das Team sollte deshalb zwei- bis viermal im Jahr zusammenkommen und einige Tage gemeinsam arbeiten und auch sonst Zeit miteinander verbringen. Das muss nicht unbedingt am Ort des Unternehmens sein. Insbesondere bei neuen Teams empfehle ich, den ersten Sprint gemeinsam an einem Ort durchzuführen. Der so entstehende soziale Kit ist später unbezahlbar.

5. Seien Sie kreativ und probieren Sie Dinge aus

Vieles was als kaum remote durchführbar gilt, ist mit ein bisschen Ideenreichtum doch einfach machbar. So ist z.B. Pair Programming (oder gar Mob Programming) mittels Screensharing einfach umsetzbar. Entwickler 1 teilt seinen Bildschirm mit Entwickler 2, während sie mit Voice- oder Video-Chat verbunden sind. Entwickler 1 programmiert (Fahrer) während Entwickler 2 zusieht, berät, hinterfragt und Fehler findet, bevor sie auftreten (Navigator). Nach einiger Zeit checkt Entwickler 1 den Code ein und Entwickler 2 diesen aus. Das Screensharing und die Rollen werden getauscht. Entwickler 1 ist nun Navigator, Entwickler 2 Fahrer.
Haben sie keine Angst vor Fehlschlägen! Ausprobieren macht Spass und häufig hat man hinterher noch bessere Ideen, was funktionieren könnte.

Fazit: Entscheiden Sie sich für eine passende Lösung!


Wenn wir uns für einen der beiden Ansätze entscheiden, diesen konsequent durchführen und dann versuchen, die jeweils inhärenten Nachteile auszugleichen, kommen wir zu deutlich besseren Ergebnissen als mit den häufig umgesetzten Kompromissformen.

Welcher Ansatz der richtige ist, hängt von den Bedürfnissen des Projekts, den Vorlieben des Teams und der Kultur des Unternehmens ab. Beide Ansätze haben in der Praxis bewiesen, dass sie in der Lage sind, hervorragende Ergebnisse zu liefern.

Meiner persönlichen Meinung nach sind jedoch die Nachteile von Remote First deutlich stärker auszugleichen: mit intelligenter Nutzung von modernen Kommunikationstechnologien und einem stetigen Reflexions- und Weiterentwicklungszyklus bei Kommunikation und Arbeitsorganisation. Kombiniert mit den mit diesem Vorgehen verbundenen Vorteil im Kampf um Talente, erscheint es für jedes Unternehmen ratsam, diese Option zumindest ernsthaft zu prüfen.

Noch ein letzter Hinweis: Auch wenn in diesem Artikel von einem Scrum Team ausgegangen wurde, gilt fast alles hier Diskutierte auch für andere Formen der Projektorganisation.


Quelle: projektmagazin.de